3장. 신뢰는 기준이 있을 때 만들어진다

1. 기준이 없을 때 생기는 문제부터 보였다

팀장이 되고 가장 많이 흔들렸던 순간은
무언가를 결정해야 할 때였다.

• 너무 부드러우면 가볍게 보일까 걱정됐고
• 단호하게 말하면 분위기가 깨질까 망설였고
• 결국 애매한 말로 상황을 넘기는 일이 잦아졌다

그때는 몰랐다.
문제가 태도가 아니라 기준의 부재라는 걸.

2. ‘좋은 사람’이 되려 할수록 팀은 불안해졌다

부담을 주고 싶지 않았고
불편한 팀장이 되고 싶지 않았다.

그래서

• 부탁은 선택지처럼 던졌고
• 거절은 존중했고
• 실수는 넘어갔다

하지만 그 결과는 의외였다.

• 공동 업무는 자연스럽게 팀장 몫이 되었고
• 중요한 일일수록 아무도 나서지 않았고
• 팀의 움직임이 점점 느려졌다

사람이 변한 게 아니라
환경이 그렇게 학습시킨 것이었다.

3. 신뢰는 호감이 아니라 예측 가능성에서 나온다

이 시점에서 관점이 바뀌었다.

팀원이 팀장을 신뢰한다는 건
그 사람을 좋아한다는 뜻이 아니었다.

이 팀에서는
무엇이 기대되고
무엇이 허용되지 않으며
어떤 선택이 어떤 결과로 이어지는지
예측할 수 있다는 느낌

이 예측 가능성이 없으면
팀은 편할 수는 있어도 안정적이지 않다.

4. 그래서 나는 기준을 다시 세우기로 했다

기준이 없으면

• 사람마다 다르게 행동하고
• 팀장은 매번 판단해야 하고
• 결국 피로만 쌓인다

그래서 기준을
사람이 아니라 상황에 적용되는 형태로 정리했다.

5. 기준을 세우는 첫 번째 방법: 기대치를 규칙으로 말한다

기대치를 질문으로 던질 때와
규칙으로 말할 때의 차이는 크다.

• “가능한 분 있을까요?” ❌
• “이건 팀 공통 업무고, 이번엔 이 역할입니다.” ⭕

선택지를 주는 순간
책임은 개인에게 흩어지고,
결과는 팀장에게 돌아온다.

규칙으로 말하면
그건 개인 성향의 문제가 아니라
팀의 운영 기준이 된다.

6. 기준을 세우는 두 번째 방법: 피드백은 감정이 아니라 사실로 해야 한다.

문제가 생겼을 때
감정부터 꺼내면 상황은 더 꼬인다.

그래서 기준을 이렇게 정했다.

• 바로 이야기한다
• 행동과 사실만 짚는다
• 반복되면 어떤 결과가 있는지 연결한다

비난이 아니라
수정 가능한 구조를 제시하는 것이다.

그래야 방어가 줄고,
행동이 바뀔 여지가 생긴다.

7. 기준은 불편함을 줄이기 위한 장치다

기준을 세우는 순간
당장은 불편해질 수 있다.

하지만 기준이 없을 때의 불편함은
훨씬 오래간다.

• 말 못 하는 분위기
• 책임이 흐려진 상태
• 팀장이 모든 걸 떠안는 구조

기준은 통제가 아니라
팀을 보호하는 안전장치다.

이 장을 마치며

신뢰는
친절함이나 인기에서 생기지 않는다.

신뢰는 기준이 흔들리지 않는다는 경험에서 쌓인다.

팀장이 해야 할 일은
모두를 만족시키는 게 아니라
팀이 예측 가능하게 움직이도록 만드는 것이다.